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(출처: https://commons.wikimedia.org)

 

전화번호부 회사 빠주 죤느의 디지털 트랜스포메이션

 

2009년에 장-피에르 레미가 빠주 죤느의 CEO로 취임했을 때, 이 회사는 어려운 상황에 처해있었다. 빠주 죤느는 빠르게 쇠락해가는 프랑스 전화번호부 업계의 선도 주자였는데, 종이책 관련 매출이 매년 10% 이상 감소하고 있는 실정이었다. 구글, 크레이그리스트, 옐프의 시대에 누가 두꺼운 전화번호부를 펼쳐서 기업들을 찾아보겠는가? 빠주 죤느는 디지털 검색의 세상에 신속하게 적응해야만 했다.

레미는 디지털 디렉토리 서비스가 기회로 작용할 거라며 직원들을 설득하려고 했다. 빠주 죤느는 여전히 신뢰받는 브랜드였고, 광고주들과 탄탄한 관계를 유지했고, 디지털 서비스 분야에 작은 기반을 지니고 있었다. 하지만 백 년 전에 설립된 이 회사에서 일하는 직웝들은 회의적인 입장이었다. 빠주 죤느는 언제나 업계를 선도해왔고, 굳이 사업을 변화시킬 필요가 별로 없다는 것이었다. 디지털은 부차적인 것에 불과했고, 종이로 된 두꺼운 전화번호부에 광고를 판매하는 것과는 관련이 없다고 생각하는 직원들이 많았다.

이들은 프랑스의 혁신적인 온라인 네트워킹 시스템인 미니텔이 1980~1990년대에 등장했을 때도 빠주 죤느의 경쟁력에는 아무런 영향을 미치지 못한 것을 지켜본 경험이 있었다. 또한 1997년에서 2002년 사이에 닷컴 버블이 생겼다가 사라졌을 때도 빠주 죤느는 여전히 업계 선두주자 자리를 지켰다는 것도 알고 있었다. 심지어 매출이 감소했는데도, 업계 안에서의 중대한 전환에 주목하지 않고 경영 부실을 비난하는 직원들도 있었다. 디지털의 진정한 위험과 기회를 이해하는 사람들은 극소수에 불과했다.

빠주 죤느의 직원들에게 무엇이 필요한지는 분명했다. 즉 현재의 비즈니스를 바라보는 그들의 관점보다 더욱 설득력 있는 미래의 트랜스포메이션 비전이 필요했다. 레미는 그런 비전을 찾아냈다. 빠주 죤느는 두꺼운 전화번호부를 생산하는 사업이 아니라, 중소기업들을 지역 고객들과 연계해주는 사업에 종사해왔다. 책은 이제 구식 기술에 불과했고, 디지털 기술이 이러한 역할을 더욱 잘 해낼 수 있었다.

 

 

명확하고 강력한 비전이었다. 빠주 죤느의 현재 역량들과 연계하면서도 뚜렷한 미래의 그림을 보여주었다. 비전은 디지털이 곧 미래였고, 종이 전화번호부는 사라질 것이라는 점을 분명하게 드러냈다. 새로운 세상에서 직원들의 일자리와 스킬이 어떻게 될 지, 디지털 미래가 도래했을 때 그들이 어떤 역할을 할 수 있을지를 알려주었다.

또한 레미는 원대한 목표를 발표했다. 빠주 죤느의 비즈니스 믹스를 변화시키고, 30% 미만인 디지털 관련 매출을 향후 5년 내에 75% 이상으로 늘리겠다는 것이었다. 이처럼 명시적인 목표를 제시하자 직원들은 얼마나 많이, 얼마나 빨리 변화해야 하는지에 대해 더 이상 왈가왈부하지 않았다. 또한 총 매출에서 디지털 관련 매출이 차지하는 비중을 기준으로 성과를 측정하겠다는 분명한 방안을 제공했다. 디지털 관련 매출을 늘리는 것은 뭐든지 좋았고, 종이책 관련 매출을 늘리는 것은 상대적으로 덜 중요했다.

레미는 취임 후 2년간 디지털이 비즈니스의 미래에 어떤 긍정적인 영향을 미치는지를 직원, 고객 및 투자자 등 모든 사람이 이해할 수 있도록 도와주었다. 그는 여러 차례에 걸쳐 직원들과 솔직하게 의사소통했다. 빠주 죤느를 훌륭하게 만들어준 것들 중 일부는 미래에도 중요할 것이며, 나머지는 서서히 사라지게 될 것이었다. 빠주 죤느의 브랜드는 디지털 세상에서도 여전히 탄탄함을 유지할 수 있었다. 영업 담당자들이 수년간에 걸쳐 쌓아온 고객 관계는 여전히 중요했다.

하지만 영업 담당자들은 종이 광고 대신에 디지털 서비스를 판매하는 방법을 배울 필요가 있었다. 인쇄 및 배송 등 책과 관련된 스킬들은 미래에는 상대적으로 유용성이 떨어지게 될 것이었다. 그러나 빠주 죤느는 종이책 비즈니스에 몇 년 더 남아 있고자 했다. 종이책 관련 종사자들이 은퇴하고, 재교육을 받거나 다른 회사로 이직하는 데 필요한 충분한 시간을 제공할 수 있도록 말이다.

 

 

빠주 죤느의 고위 경영진은 자사의 투자 및 스킬을 신속하게 재정비했다. 디지털 경제에서 일할 수 있는 스킬과 마음가짐을 갖춘 노인들을 고용했고, 영업 담당자들을 재교육해서 디지털 서비스를 판매하게 했다. 또한 디지털 광고와 웹페이지를 만들기 위해 디자이너들을 재교육했다. 웹페이지 디자인과 모바일 앱 등 디지털 서비스의 시안에 투자했다. 어떻게 새로운 방식으로 고객들에게 접근할 수 있는지를 클라이언트들에게 보여주기 위해서였다. 심지어 구글과 경쟁하는 것이 아니라 파트너로 협력하기로 했다. 마지막으로, 레미는 기존 종이책 비즈니스에서 그다지 중요하지 않은 투자는 모두 동결함으로써 강력한 의지를 나타냈다.

이러한 전환은 순조롭지도 즉각적이지도 않았다. 프랑스는 직원에 대한 해고가 매우 어려운 나라인데, 일부 직원들은 변화에 저항했다. 레미는 트랜스포메이션에 참여하도록 설득했고, 참여하지 않는 직원들을 에둘러서 일할 수 있는 방법을 찾아냈다. 전 세게적인 경기 침체로 디지털 관련 매출이 계획보다 더욱 서서히 증가했고 종이책 관련 매출이 더욱 빠르게 감소했기 때문에, 경영진은 회사의 채무를 조정해야만 했다. 하지만 고객들은 디지털 서비스의 가치를 인식하기 시작했고, 영업 담당자들은 디지털 서비스를 어떻게 판매해야 할지 방법을 배워나갔다.

레미가 새로운 디지털 비전을 발표한지 4년이 지난 2013년까지, 유럽의 경제 관련 문제들에도 불구하고 빠주 죤느는 트랜스포메이션 관련 목표들을 거의 다 달성했다. 디지털 관련 연매출은 빠르게 성장하여 종이 기반의 비즈니스에서 발생하는 연간 손실을 거의 메울 수 있게 되었다. 레미는 바주 죤느에 부임한 이래 최초로, 2015년까지 총 매출 성장을 기록할 것으로 예측했다. 전 세게의 전화번호부 기업들이 디지털 경쟁에 대처하기 위해 고군분투하고 있는 동안, 빠주 죤느는 이제 종이가 아니라 디지털 기술이 이끌어가는 기업으로 자리 잡게 되었다.

<디지털트랜스포메이션> p. 131

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